Teun
Teun is ergens in de vijftig en hij is wat je noemt een ‘klassieke baas’.
‘Van de oude stempel’ zeggen sommigen.
Altijd als eerste op de zaak en als laatste weg.
Hij kent iedereen en iedereen kent hem.
En iedereen doet ook precies wat Teun wil en hoe hij het wil.
Hij heeft alles in de vingers.
Als hij iemand roept en die persoon hoort hem niet, dan stuurt hij een andere medewerker met de opdracht “Ga Henk eens even halen voor me”, ook al staat Henk nog geen 20 meter bij hem vandaan.
Zo’n soort baas dus.
Je kan een hoop van hem zeggen, maar zijn medewerkers dragen hem op handen. Werk zoals hij wil, doe zoals hij zegt en hij is goed voor jou. Over salarissen hoor je zelden iemand klagen. Over andere arbeidsvoorwaarden ook niet. Over de inrichting van werkplaatsen, kantoren, ontwerpafdelingen en logistieke faciliteiten evenmin. Leg Teun uit wat je wilt, waarom dat een goed idee is en hij regelt het voor je.
Zijn bedrijf draait heel goed, dat is ook altijd zo geweest.
Of het economisch nou goed of slecht gaat in de wereld, Teun weet z’n producten te verkopen.
Jaarlijkse bedrijfsdag
Voor zijn paar honderd medewerkers organiseert Teun jaarlijks een ‘bedrijfsdag’.
Teun houdt niet zo van poeha, maar op die bedrijfsdag pakt hij toch wel echt even uit.
De mooiste locaties worden uitgezocht, de beste cateraars ingehuurd, de beste barista’s worden ingevlogen.
Deels zijn er serieuze en soms ook bekende sprekers, maar hij zorgt ook voor vermaak op die dag, kortom, het mag zijn mensen aan niks ontbreken.
En als ik hem op zo’n dag zie, dan loopt hij grijnzend en trots rond.
Ik zie dat hij er blij mee is. Dat hij het allemaal voor elkaar heeft gekregen, met zijn zaak, met zijn mensen, met wat hij wil.
En ook dat hij blij is dat hij het kan delen met mensen, dat hij voor zijn mensen iets kan doen waar zij weer blij mee zijn.
Je ziet aan hem dat hij vindt dat ze dat verdienen.
Ik zag hem zo lopen een paar jaar geleden want ik was toen onderdeel van zijn bedrijfsdag. Teun vroeg me als gastspreker om met zijn mensen te praten over hoe je problemen in je werk analyseert, hoe je verschillende oplossingen vindt en met elkaar vergelijkt en hoe je voldoende invloed verwerft om ook daadwerkelijk met je collega’s die oplossingen te kunnen toepassen.
Teun wil z’n mensen graag meer zelfstandigheid in handen geven, hij denkt dat er in zijn medewerkers ‘nog veel meer zit’, zowel qua strategische denkkracht als ook qua ideeën over verbeteringen van producten of van de productie, of van samenwerkingen tussen teams of van de logistiek, maar dat ze daar niet bij kunnen of niet bij durven komen. En mijn sessie was een opstapje om eens te zien of dat zou helpen.
Nou, blijkbaar beviel het goed, want het jaar erop vroeg Teun me voor het zogenaamde ‘grote podium’. Dat betekent dat ik niet meer in een zaaltje in een parallelprogramma met een aantal van zijn medewerkers een sessie doe, maar in een grote sessies vanaf ‘het grote podium’ ga spreken met al zijn medewerkers die die dag aanwezig zijn.
“In mijn bedrijf geef ik de hoofdrichting aan, daarover is geen discussie. En ik wil dat mijn medewerkers, tenminste, zij die dat willen en kunnen, de ruimte hebben om die richting in detail in te vullen. Zij staan dagelijks op de werkvloer, zij kennen alle klanten persoonlijk, zij weten precies hoe het er dagelijks aan toe gaat. Al loop ik nog zo vaak rond en praat ik met iedereen, zij kennen de details.”
‘Een inspirerende sessie vanaf het grote podium’
Ik voel me vereerd met Teun’s uitnodiging, maar toch vind ik het geen goed idee.
Ik vertel hem dat het mij teveel lijkt op de baas die bedenkt dat iets ‘goed is voor zijn medewerkers’ en dat iedereen dan maar gewoon even zo’n sessie moet doen met me, of een cursus, of een coachingstraject, of wat ook.
En dat het dan ‘wel goed komt’ met iedereen.
De sessie van een jaar eerder, in het kleinere zaaltje, was naar mijn idee juist zo succesvol omdat het mensen trok die zelf ook echt het idee hadden dat ze meer strategisch wilde denken, meer hun analytische vaardigheden wilden verbeteren en dat ze al op zoek waren naar meer invloed in de organisatie om veranderingen door te voeren.
Zo’n sessie vanaf zo’n groot podium wordt vast gezellig, en leuk, en energiek, en ‘inspirerend’, maar dat zijn allemaal kwalificaties waar ik juist een beetje huiverig voor ben.
Als je tegen me zegt dat mijn sessie ‘inspirerend’ was, ga je er dan ook iets mee doen als je maandag weer gewoon op je werk komt?
Dat vraag ik me af, want anders zou je wel tegen me zeggen WAT je gaat doen die maandag.
En waarschijnlijk zou je dan ook vragen of je na een tijdje nog eens met me kan overleggen, om te zien hoe goed het gaat en waar er nog wat wrijving zit.
Teun vindt het wel jammer, maar hij vindt het ook wel tof dat ik zo’n groot podium wil afslaan omdat ik niet geloof dat het hem wat brengt. Bovendien houdt hij wel van een beetje tegengas, dat overkomt hem niet zo vaak.
Uitnodiging om, voor wie wil, intensief aan de slag te gaan
Ik mag Teun graag en ik wil hem dan ook graag helpen. We komen tot een soort compromis. Ik doe wel een sessie vanaf het grote podium, maar dat wordt een korte sessie. We gaan dan niet echt heel erg aan de slag met elkaar, maar ik neem een half uur om de essentie van wat ik doen en wat dat mensen kan opleveren uiteen te zetten.
Dat wil ik zeker energiek doen en ook ‘inspirerend’, dat is allemaal OK, als ik als afsluiting maar iedereen uit mag nodigen, om, als iemand dat wil, in kleine groepjes gedurende langere tijd aan de slag te gaan. Dat ik die mensen dan dus echt kan helpen zich iets nieuws eigen te maken, op een manier die bij hen past, die werkt voor hen in hun positie in het bedrijf.
Ik vertel Teun ook dat ik denk dat niet iedereen wat aan een intensief traject in kleine groepjes zal hebben. Bijvoorbeeld, als je in je ontwerp- en productiebedrijf een flink aantal analytische denkers en ‘problem solvers’ hebt die invloed zoeken om continu dingen te verbeteren is dat natuurlijk heel nuttig, maar je moet het ook niet hebben dat iedereen steeds van alles ter discussie stelt of ten koste van anderen invloed zoekt, dat zorgt voor veel te veel onrust. Sommige mensen in het bedrijf kunnen die analytische ‘rol’ goed aan, anderen hebben weer een andere nuttige rol.
Mijn uitnodiging aan het eind van mijn ‘inspirerende’ sessie op dat grote podium, is bedoeld om juist de mensen in Teuns bedrijf te bereiken die zich er goed bij voelen om situaties te overzien, systemen te analyseren, zij die graag in de loop der jaren invloed verzamelen in de organisatie en hun stempel willen drukken op dat wat er in de organisatie gebeurt en waarvan ze denken dat het beter kan, of mooier, fijner, nuttiger, efficiënter, plezieriger, wat dan ook.
En Teun moet natuurlijk ook het idee hebben dat de mensen die zich aanmelden het uiteindelijk ook kunnen waarmaken in zijn bedrijf.
Zo hebben we het afgesproken en zo hebben we het gedaan. Ik had een enorm groot gehoor voor me, paar honderd mensen, leuk om te doen.
En na afloop maakten Teun en ik kleine groepjes van de mensen die zeiden met de inhoud van mijn verhaal in het bedrijf aan de slag te willen. Dat waren er welgeteld 15.
Dat viel Teun in eerste instantie een beetje tegen. Maar 15 mensen van die paar honderd in de zaal? Ik stel hem gerust, het jaar ervoor had ik ook ongeveer zoveel mensen die vrijwillig, uit interesse, naar mijn sessie waren gekomen. Het lijkt dus een ‘natuurlijk’ en logisch aantal.
We stelden de groepjes samen op interesse, op hun rol in de organisatie en op hun persoonlijkheid. Dat ging een beetje op gevoel, zodanig dat we dachten dat er mooie groepjes medewerkers ontstonden die elkaar goed konden helpen en over langere tijd elkaar konden motiveren. Het werden drie groepjes van vier en één groepje van drie.
Ik kreeg vervolgens alle ruimte van Teun.
Ik heb een fijne werklocatie ergens in de bossen op de Veluwe opgezocht met mooie faciliteiten en daar meerdere driedaagse sessie gehouden, steeds dus met een groepje van drie of vier mensen.
Teuns medewerkers hebben daarin een beeld gemaakt van wie ze in het bedrijf zijn en wie ze willen zijn op termijn.
We hebben met elkaar specifiek gewerkt aan hun kennis over analytische vaardigheden, technieken, modellen en de toepassing daarvan in hun eigen situatie in het bedrijf.
Na afloop van die driedaagse had iedereen een plan met doelen, acties en een tijdslijn.
En daarna heb ik iedere deelnemer persoonlijk begeleid bij het implementeren van hun plan, één op één.
De eerste tijd wat intensiever, dan zagen we elkaar elke 14 dagen, maar al snel met veel langere tussenpozen.
“Toen er in eerste instantie maar 15 van mijn mensen aan het traject van Alexander mee wilden doen dacht ik, had die Alexander nou niet een beetje meer z’n best kunnen doen op dat podium, beetje meer energie of zo, wat inspirerender, want ik vond het wel weinig. Maar later dacht ik, je moet ook niet teveel in één keer willen veranderen, niet te hard aan de boom schudden, laten we eens kijken wat dit oplevert. Met 15 actieve mensen erbij die het bedrijf beter maken ben ik natuurlijk ook gewoon heel blij. Ik bedoel, iedereen die bijdraagt om er wat van te maken, dat je ziet dat er ook echt dingen anders gaan, dat is alleen maar goed.”
Inmiddels zijn we een paar jaar verder.
Sommigen van de deelnemers van die eerste lichting spreken nog weleens met me af, een of twee keer per jaar, om even bij te praten, nog wat door te nemen, te vertellen hoe het gaat, even wat dingen scherp krijgen.
En de sessies blijven doorgaan.
Jaarlijks, na elke bedrijfsdag, komen er weer nieuwe groepjes deelnemers bij waar ik, op nog altijd dezelfde mooie Veluwse locatie, mee aan de slag ga.
Het gaat duidelijk van mond tot mond binnen Teuns bedrijf.
Ik ben er blij mee zo. En Teun ook.
Teun heet in het echt geen Teun. Hij wil graag met zijn echte naam in dit stuk en vindt het wel jammer dat ik naar hem als ‘Teun’ verwijs. Maar ik schrijf liever niet over klantcasussen met de echte naam van die klant en beschrijf hun organisatie altijd in net voldoende algemene termen, dat het over heel veel verschillende organisaties in een branche kan gaan, wereldwijd.
Teun’s bedrijf zit trouwens in Nederland. Hij wil graag dat ik dat wel opschrijf…
“Het maakt mij niet uit wat er verandert of wie er verandert, als het maar steeds een beetje beter wordt. Ik wil dat niemand van mijn mensen kan zeggen “ja, we wisten wel dat het niet goed zat, maar ja, niemand kon daar echt wat aan doen”. Daarvoor zijn deze trajecten, dan zorg je ervoor dat je leert hoe je er wat aan kan doen. Dat is hun verantwoordelijkheid. En ik geef ze de ruimte om die te nemen.”
Vier fasen om echt iets te veranderen
Voor Teun en zijn medewerkers
1
Inventariseer
Wat is de èchte vraag?
Contact met alle betrokkenen, inclusief de initiatiefnemer(s)
en opdrachtgevers,
leidend tot een goed trajectplan.
Focus ligt op mensen, hun vragen, hun situatie, niet op ‘oplossingenpraat’
⇧
Voorafgaand aan elke start met een groepje van 3 of 4 mensen spreek ik iedereen persoonlijk en vraag naar drijfveren, rol in het bedrijf, gewenste ontwikkeling, behoefte aan scholing en ondersteuning.
Elk jaar heb ik ook zo’n gesprek met Teun, dan nemen we door hoe hij de situatie in zijn bedrijf ziet en waar hij denkt dat het bedrijf behoefte aan heeft.
Op basis van alle gesprekken stellen we dan groepjes samen met enigszins gelijkgestemden en heeft elk groepje dus min of meer al een ontwikkelrichting en een doel.
2
Conceptualiseer
Wat is het èchte probleem?
Wat is precies de huidige situatie? Welke opties zijn er? Welke zijn veelbelovend? Welke behoefte is er aan scholing en persoonlijke ontwikkeling?
Focus ligt op meerdere manieren om de situatie te verbeteren.
⇧
De eerste, en soms ook nog wel een deel van de tweede bijeenkomst van het groepje gebruiken we om in detail met elkaar te analyseren hoe we denken dat het bedrijf er voor staat, de omgeving, de ontwikkelingen die er zijn, hoe de teams er voor staan, en ook hoe elke deelnemer er voor staat in termen van rol, functioneren en wensen vanuit de persoon zelf en vanuit het bedrijf. We maken, kortom, een gedetailleerd plaatje van ieder individu, in de context van team, bedrijf en omgeving.
We identificeren heel veel mogelijkheden om stappen te zetten, persoonlijk, in het team en ook als bedrijf.
Vaak zijn er persoonlijk gesprekken, onderling of met mij, veelal in de avond na het diner, of tijdens een wandeling in het bos, om daar nog even elkaar te helpen, elkaars beeld scherper te krijgen, en, regelmatig ook wat moed in te praten en troost te bieden. Er verandert voor sommigen in korte tijd zoveel...
3
Ontwerp
Wat is een èchte oplossing?
Gedetailleerd ontwerp van één (of meerdere) veelbelovende opties uit de conceptualisatie fase, inclusief een concreet implementatieplan.
Focus ligt op één
van de
veelbelovende opties.
⇧
Dit is best een lastig moment, omdat de deelnemers ontzettend veel dingen hebben bedacht waarmee er stappen te zetten zijn, zowel persoonlijk, als in hun teams, als voor het bedrijf als geheel.
Kort voor deze fase is het onze taak om die flinke hoeveelheid ideeën terug te brengen tot een paar veelbelovende die we ook echt gaan ontwerpen om ze daarna uit te voeren.
Het is een beetje ‘kill your darlings’, want er zoveel moois bedacht en de motivatie om er mee aan de slag te gaan is groot.
Maar zonder te bepalen wat je allemaal niet gaat doen, kun je geen goed ontwerp maken van wat je wel wilt.
Ook tijdens het ontwerpen komt regelmatig de wens naar voren om een ander idee dat toch ook zo mooi is even het ontwerp in te schuiven. We moeten elkaar scherp houden dat niet te doen, anders worden de veranderingen te groot en stijgt de kans op mislukken en teleurstelling flink.
4
Implementeer
Wat is het èchte effect?
Gekozen ontwerp daadwerkelijk gebruiken en de effecten voortdurend evalueren. Ontwerp blijvend herzien voor steeds betere resultaten.
Focus ligt op
het resultaat en op
continue verbetering.
⇧
Dit is een lange fase die buiten de ‘Meerdaagse op de Veluwe’ valt. De implementatie van het ontwerp start als de meerdaagse is afgerond.
Het ontwerp kan iets inhouden dat de productie beter maakt, of de communicatie tussen de afdelingen, of de logistiek. Maar het kan ook heel goed (komt best vaak voor) een persoonlijk ontwikkeltraject zijn dat iemand voorbereid op een specifieke positie, expertise of rol binnen het bedrijf. De ‘implementatiefase’ is dan een persoonlijk coachingstraject, veelal inclusief scholing, het opdoen van vakkennis of specifieke ervaringen.
Het is immers Teun’s uitdrukkelijke wens dat zijn medewerkers overal waar het maar nuttig is voor het bedrijf stappen gaan zetten. Soms is dat direct te zien in bedrijfsprocessen die veranderen, soms is dat indirect doordat medewerkers in de loop der tijd andere verantwoordelijkheden aan willen kunnen gaan en daarmee een veranderende invloed krijgen op de bedrijfsvoering.
Ik ben Alexander de Haan en met mijn bedrijf Living Motion ondersteun ik bij alle operationele bedrijfskundige, governance en strategische bestuurskundige vragen en veranderingen in mijn gecombineerde rol van systeem analist, participatieve docent en coach.
Ik combineer mijn achtergrond als Lucht- & Ruimtevaartingenieur (MSc) en Sociaal en Organisatie Psycholoog (MA), met mijn praktijk-, onderzoek- en onderwijservaring in de
Systeemkunde en Beleidsanalyse, het vakgebied waarin ik gepromoveerd ben.
In de trajecten gebruik ik Serious Gaming, analyse, observaties, coaching, mijn boeken, de (online) courses en trainingen die we hebben ontwikkeld en die ik doceer aan universiteiten, commerciële scholen en opleidingsprogramma’s binnen organisaties.
Ik gebruik Serious Games ook graag voor specifieke toepassingen, zoals voor ‘Serious Teambuilding’ of om samenwerkingsvaardigheden te ontwikkelen in het hoger onderwijs.
Ik train ook docenten en trainers in het gebruik van Serious Games.
In mijn bedrijf Living Motion werk ik samen met teamcoaches, docenten,
trainers, ontwerpers en ontwikkelaars.
